Οι προκλήσεις που προέρχονται από τις μείζονες αλλαγές που δημιουργεί η οικονομία έντασης γνώσης και καινοτομίας, επιβάλλουν στις διοικήσεις των επιχειρήσεων να εφαρμόσουν, μεταξύ άλλων, προνοητικές πολιτικές διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, που να προετοιμάζουν αποτελεσματικά τόσο τις ίδιες τις επιχειρήσεις, όσο και το ανθρώπινο δυναμικό τους.
Ο ΣΕΒ ανέπτυξε πρωτοβουλίες για θέματα όπως είναι η επιχειρηματικότητα, η καινοτομία, η εκπαίδευση των εργαζομένων, η απασχόληση των νέων, η ανάπτυξη των δεξιοτήτων για την προσαρμογή και τη βιώσιμη ανάπτυξη των ελληνικών επιχειρήσεων, συμπεραίνοντας τη μεγάλη ανάγκη για επαναπροσδιορισμό των δράσεων που απαιτούνται, προκειμένου να ενισχυθούν ουσιαστικά οι επιχειρήσεις και να είναι σε θέση να αντιμετωπίσουν τις νέες προκλήσεις της αγοράς. Σε αυτό το πλαίσιο, ο ΣΕΒ ανέλαβε την πρωτοβουλία για τη "Μελέτη, Ανάδειξη και Προώθηση Πρακτικών Προνοητικής Διαχείρισης των Αλλαγών και Αναβάθμισης των Δεξιοτήτων του Ανθρώπινου Δυναμικού σε Επιχειρήσεις Επιλεγμένων Κλάδων της Οικονομίας", στοχεύοντας στην παροχή ενός ολοκληρωμένου εργαλείου / μέσου προνοητικής διοίκησης του ανθρώπινου δυναμικού, το οποίο θα βοηθήσει στην ουσιαστική ενίσχυση της φιλοσοφίας των ελληνικών μικρομεσαίων επιχειρήσεων. Η ανάπτυξη του Πρότυπου Σχεδίου Δράσης-Οδηγού και η πιλοτική εφαρμογή του σε επιλεγμένες επιχειρήσεις κατά τη διάρκεια των 2 τελευταίων ετών, με τη βοήθεια της Σύμπραξης που αποτελούν η HAY GROUP AE η ΟΜΑΣ ΑΕ και η Ελληνική Εταιρεία Διοικήσεως Επιχειρήσεων (ΕΕΔΕ), συνέβαλε σημαντικά στην ανάδειξη εναλλακτικών τρόπων ενίσχυσης της ανταγωνιστικότητας, παραγωγικότητας και της προσαρμοστικότητας των επιχειρήσεων στα νέα οικονομικά δεδομένα.
Η υλοποίηση της πρωτοβουλίας αυτής ανέδειξε τόσο τις θετικές πτυχές της ελληνικής επιχειρηματικότητας, όσο και τα σημεία εκείνα τα οποία χρήζουν βελτίωσης. Κάποια από τα παρακάτω συμπεράσματα - τα οποία έχουν προκύψει τόσο από την πιλοτική εφαρμογή του Πρότυπου Σχεδίου Δράσης, όσο και από την ευρύτερη εμπειρία του Αναδόχου με αντίστοιχες εταιρείες - αφορούν διαχρονικά τις ελληνικές επιχειρήσεις και δεν προέκυψαν μόνο λόγω της οικονομικής συγκυρίας.
Ένα βασικό συμπέρασμα, το οποίο προκύπτει από τη διερεύνηση των μικρομεσαίων επιχειρήσεων είναι η καταλυτική σύνδεση αυτής καθαυτής της επιχείρησης με την προσωπικότητα του εκάστοτε ιδιοκτήτη, καθώς παρατηρείται ότι η επιτυχημένη λειτουργία αρκετών ελληνικών μικρομεσαίων επιχειρήσεων επαφίεται αποκλειστικά στη χαρισματική προσωπικότητα του ιδιοκτήτη τους και αντίστροφα. Είναι γεγονός ότι υπάρχουν επιχειρηματίες που "απογειώνουν" το όραμα τους δίνοντας του τη μορφή μια δομημένης επιτυχημένης επιχείρησης με συστήματα και επιχειρησιακούς στόχους. Ωστόσο, υπάρχουν και περιπτώσεις επιχειρήσεων όπου η έλλειψη συγκεκριμένων και προσεκτικά σχεδιασμένων επιχειρησιακών πλάνων από την πλευρά της ιδιοκτησίας, σε συνδυασμό με την άσκηση μιας επιχειρηματικότητας που κινείται κυρίως με γνώμονα τις πεποιθήσεις και τα συναισθήματα, οδηγεί την επιχείρηση σε λάθος κατεύθυνση ή στόχο, με αποτέλεσμα την αντιμετώπιση δυσκολιών κατά τη λειτουργία της και της βιωσιμότητάς της.
Ένα δεύτερο συμπέρασμα που προέκυψε, αφορά στην έλλειψη του οργανωμένου πλάνου στις μικρομεσαίες ελληνικές επιχειρήσεις, το οποίο ενδεχομένως να οφείλεται στην απουσία αυτογνωσίας των δυνατών και αδύνατων σημείων τους, καθώς και στην απουσία προσδιορισμού των κρίσιμων παραμέτρων για την υλοποίηση της στρατηγικής τους. Για τις επιχειρήσεις, η δυνατότητα να «κοιταχτούν στον καθρέπτη»,να αναγνωρίσουν το περιβάλλον στο οποίο λειτουργούν και να εντοπίσουν τα στοιχεία εκείνα που τις κάνουν να ξεχωρίζουν από τον ανταγωνισμό, καθώς και να κατανοήσουν το τι θέλουν οι πελάτες τους από αυτές, πρέπει να αποτελούν το βασικότερο γνώμονα για τον καθορισμό των στρατηγικών στόχων των επιχειρήσεων, γεγονός το οποίο δεν ισχύει πάντα στις μικρομεσαίες ελληνικές επιχειρήσεις.
Επιπλέον των ανωτέρω, παρατηρείται πολλές φορές η ανάπτυξη μιας επιχείρησης να γίνεται με τέτοιο ρυθμό, ώστε να μην επαρκεί ο χρόνος για την κατάρτιση ενός οργανωμένου πλάνου, ενώ υπάρχουν και περιπτώσεις ελλείψεων σε κρίσιμες γνώσεις διοίκησης και οργάνωσης, με αποτέλεσμα μια περισσότερο εμπειρική προσέγγιση στο επιχειρείν. Παρατηρήθηκε ότι σε πολλές περιπτώσεις η έλλειψη κρίσιμων γνώσεων και δεξιοτήτων του προσωπικού της επιχείρησης και η έλλειψη επιχειρησιακής αντίληψης, αποτελούν δευτερεύοντα παράγοντα για μια επιχείρηση όταν αναπτύσσεται. Ακόμη μεγαλύτερη δυσκολία παρατηρείται στο να υιοθετήσει μια στρατηγική οπτική συνδεδεμένη με το Ανθρώπινο Δυναμικό στις περιπτώσεις που η επιχείρηση προσπαθεί να επιβιώσει μέσα στην οικονομική κρίση, καθώς προσπαθεί να διαχειριστεί με πιο άμεσα μέτρα την κατάσταση για να μπορέσει να σταθεροποιηθεί.
Ως προς τη διαδικασία εκπαίδευσης και ανάπτυξης των εργαζομένων, οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις τείνουν να την αντιμετωπίζουν ως "εκπαιδευτικά σεμινάρια" και να περιορίζονται σε επιδοτούμενα προγράμματα ενδο-επιχειρησιακής κατάρτισης ή / και on-the-job training άτυπης μορφής, παρά να την αντιλαμβάνονται ως μια ολοκληρωμένη διαδικασία που εμπεριέχει συνδυασμό θεωρητικών γνώσεων, πρακτικής εφαρμογής, διαρκούς καθοδήγησης και ανάπτυξης (action learning). Ειδικότερα, οι γνώσεις και δεξιότητες στη χρήση τεχνολογίας, καθώς και οι επενδύσεις που γίνονται σε τεχνολογική αναβάθμιση είναι περιορισμένες, ενώ στις περιπτώσεις κατά τις οποίες η ιδιοκτησία εμπλέκεται ενεργά στη διοίκηση της επιχείρησης, η ατομική ή ομαδική συνεισφορά και η απόδοση των εργαζομένων αντιμετωπίζεται ως κάτι αποκομμένο από το συνολικό αποτέλεσμα και είναι δευτερευούσης σημασίας για την ιδιοκτησία και τη διοίκηση της επιχείρησης, με αποτέλεσμα να οδηγεί σε ένα ευκαιριακό επιχειρηματικό μοντέλο λειτουργίας, το οποίο ενδέχεται να μην είναι βιώσιμο επί μακρόν.
Επιπλέον των ανωτέρω και σε αντίθεση με τις μεγαλύτερες επιχειρήσεις που διέπονται από συστήματα διοίκησης της απόδοσης, παρατηρήθηκε ότι ως προς τους εργαζομένους των μικρομεσαίων ελληνικών επιχειρήσεων, η απουσία ενός πλαισίου διοίκησης της απόδοσης (υπό την έννοια αφενός της στοχοθέτησης, αφετέρου της αξιολόγησης και της αναγνώρισης της επιτυχίας ή των συνεπειών) επομένως και η διάχυση της ευθύνης για το αποτέλεσμα (ειδικά σε περιπτώσεις αποτυχίας), οδηγούν σε συμπεριφορές που επιτείνουν τη χαμηλή απόδοση, καθώς και τον επιμερισμό του βάρους λειτουργίας της επιχείρησης στους ώμους κάποιων πολύ λίγων εξαιρετικών εργαζομένων.
Αντίστοιχα, ως προς τους ιδιοκτήτες των ελληνικών μικρομεσαίων επιχειρήσεων, συχνά παρατηρείται ότι πρωτεύον στόχος τους είναι να διατηρήσουν το μέγεθος της επιχείρησης τους και όχι τόσο να την αναπτύξουν. Αρκετές φορές μάλιστα, σε αντίθεση με τις μεγαλύτερες επιχειρήσεις, η προσκόλληση των μικρομεσαίων ιδιοκτητών στην επιχείρηση και η απουσία μακροπρόθεσμης προοπτικής τους, οδηγούν στην έλλειψη προετοιμασίας κατάλληλων νέων στελεχών, που θα είναι σε θέση να διαδεχθούν τους παλιότερους. Έτσι, είτε αντιδρούν αποσπασματικά σε περίπτωση κένωσης θέσης, είτε έχουν εντοπίσει τους εργαζομένους που ενδεχομένως να μπορούν να καλύψουν τις ανάγκες των επιλεγμένων ρόλων, χωρίς όμως να έχουν προχωρήσει σε ενέργειες για την έγκαιρη και κατάλληλη προετοιμασία τους.
Τα παραπάνω συμπεράσματα είναι κάποια από τα σημεία εκείνα τα οποία θα συμβάλλουν στην ανάπτυξη προτάσεων για πολιτικές, μηχανισμούς και εργαλεία που θα βοηθήσουν την επιχειρηματική κοινότητα στην Ελλάδα να διασφαλίσει τη βιώσιμη ανάπτυξη της και να υιοθετήσει πρακτικές πιο αποτελεσματικές.
Το άρθρο αυτό αποτελεί έργο της Σύμπραξης που αποτελούν η HAY GROUP AE η ΟΜΑΣ ΑΕ και η Ελληνική Εταιρεία Διοικήσεως Επιχειρήσεων (ΕΕΔΕ).